Die Erkenntnisse, die Hirne der Menschen seien plastisch, erfordern Studien / Forschung / Entwicklung. Wir beschäftigen uns damit, weil die tollste Kreativität nichts nützt, wenn man den Gedankenblitz nicht werten kann. Diese Wertung kann man aber lernen.
Unsere Arbeit findet praktische Anwendung beim Bau von Innovationsclustern in Deutschland, die sich um eine genau dafür ausgerichtete Akademie kümmern.
Die Innovationscluster behandeln verschiedene Bereiche aus Aquakulturen, Bionik, Robotik, Energietechnik, Umwelttechnik, Energy City etc.
it-dialog ist der wissenschaftliche Berater dieser Firmengruppe und beauftragt, die Ausgestaltung der Akademie voranzutreiben.
Ein Großkonzern in Deutschland hat seine IT durch zugekaufte Unternehmen ausgegliedern können.
Es entstand ein Unternehmen mit 1.800 Mitarbeitern.
Der Aufsichtsrat stimmte einer Teilung in verschiedene Geschäftsbereiche zu, einer davon war "System Management", also der Teil des Unternehmens, in dem die mehrere tausend Server betrieben wurden.
Der Vorstand dieses Geschäftsbereiches beschloß, die Dienstleistungen des Bereichs zu konsolidieren und dann auch weiteren Firmen als Outsourcing Partner zur Verfügung zu stehen.
Um diese Konsolidierung professionell voranzutreiben wurde ein Interimmanager gesucht, der die dazu benötigten Funktionen und Rollen definiert und auch umsetzt. Für diese Aufgabe wurde die Bereichsleitung Beratung geschaffen und mit mir besetzt. Als Maß für die Güte der Konsolidierung wurde eine Umsatzsteigerung von 2 Millionen im Anfangsjahr festgesetzt.
Wegen der weit fortgeschrittenen Lösung konnte die Aufgabe nach 9 von 24 Monaten als abgeschlossen gesehen werden.
Die Konsolidierung klappte daher so ausgezeichnet, weil die leitenden Angestellten des Geschäftsbereichs System-Management exzellent zusammengearbeitet haben. Mit zwei dieser Angestellten wurde wenige Jahre später eine GmbH gegründet und mir die Aufgabe des geschäftsführenden Gesellschafters übertragen.
Hintergründe
Die Geschäftseinheits System Management hatte nun also ihren Interim Manager, der rund 150 Mitarbeiter angetroffen hat, die sich sehr intensiv und mit großem Sachverstand darum kümmerten, die rund 2000 Rechner mit 3 SANs und jeder Menge Virtualisierung zu betreiben. Dies glückte auch vortrefflich.
Der Leiter der Geschäftseinheit hat in weiser Voraussicht bereits die wesentlichen Elemente von ITIL eingeführt: Incident Management, Change Management und Problem Management. Für alle Leser, die mit ITIL nicht vertraut sind; Incident ist dann, wenn eine Reihe mehr oder weniger unangenehmer Fehler auftritt, die sofortige Maßnahmen erfordern., Problem Management ist, wenn es schon lange irgendwo nicht besonders rund läuft und man was verbessern kann, Change ist dann, wenn man was ändern muß; der Prozess berücksichtigt dabei insbesondere, alles bis zum Umschalttag ohne jegliche Störung zu betreiben.
Sie werden fragen, was denn jetzt eine Interimmanager da noch verbessern kann. Nun, das ist ganz einfach, eine Expertengruppe tauscht solange ohne Weiteres Informationen aus und schafft gegenseitige Unterstützung, wenn man ohne Interessenkonflikt arbeiten kann. Ist aber ein Macher da, gibt es untereinander nur noch wenige Interessenkonflikte.
Somit war die größte Aufräumarbeit, das Projektmanagement zu vereinheitlichen und planerisch zu erfassen. Zudem mußte eine Truppe her, die irgendwo zwischen Technik und Vertrieb Themen mit den Auftraggebern klären konnte: Die System Manager. Die Klärung dieser Themen war nach drei Monaten abgeschlossen und wir konnten uns mit ISO9000:2000 näher befassen sowie ein System etablieren, das rasch zusätzliche Kapaziäten bereitstellte um die sehr große Warteschlange an Projekten abzuarbeiten.
Hier gab es interessanterweise den größten Widerstand, aber nicht aus "meiner Truppe" sondern von den Geschäftsbereichen des Vorstandsvorsitzenden. Ich habe nach einigen Wochen vergeblicher Mühe einen seiner leitenden Angestellten "hochnotpeinlich" befragt und er sagte mir, der Vorstandsvorsitzende habe seinen Leuten explizit verboten mit mir zusammenzuarbeiten. Das konnte er auch daher tun, weil "mein Vorstand" zwischenzeitlich nicht mehr da war :-).
So fragte ich mich, was passiert eigentlich, wenn ich externe Mitarbeiter beschäftige und dies nachweislich zum Wohl der Organisation beiträgt; wenn deren Rechnung kommt, wird sie auf jeden Fall bezahlt werden.
Diese Maßnahmen führten dazu, daß rund 400 Projekte nach der neuen Vorgehensweise abgeschlossen werden konnten, was Ihnen die Umsatzsteigerung erklären sollte.
Bemerkenswertes
Die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern war schon aus mehreren Gründen bemerkenswert, weil stets getragen von gegenseitigem Respekt.
Die Zusammenarbeit mit zwei Mitarbeitern allerdings ging nach einer kurzen Unterbrechung für mehrere Jahre weiter: Wir haben zusammen eine GmbH gegründet mit dem Zweck, Mobilfunkdienstleistungen in Vereine zu tragen. Die 2007 gegründete Firma c4society gmbh wurde 2011 ordnungsgemäß von mir liquidiert. Wir konnten nicht vorhersehen, daß der "Deutsche" zu schwerfällig ist, seinen Mobilfunkdienstleister zu wechseln.
Ergebnis
Ich habe innerhalb von 9 Monate die verlangte Umsatzsteigerung erzielt, einene Beratungsbereich für Outsourcing geschaffen, die Rahmenbedingungen für Multiprojektmanagement geschaffen und eingeführt, die Stimmung des größten Kunden von erbost auf sehr zufrieden verändert, ITIL verfeinert, einen Projektleitstand etabliert, ein System des Zukaufs von Expertenleistungen aufgebaut, Due Dilligences strukturiert und Ausschreibungen zum Aufbau/Übernahme von großen Rechenzentren beispielhaft beantwortet, wie auch die Einführung von ISO9000:2000 vorangetrieben.
Project Interim Management Head of Consulting Services, 02/05 - 10/05
Reference from Manager (Division "System Management"), consulting enterprise, from 02.11.05
"[...] Due to his long experience in project management, coaching measurements could be established in order to achieve standardisation in a complex production environmenet and to develop the social competences of project leaders. A focus was set on the organisation and leadership of Service Managers according to ITIL resulted in more customer satisfaction. The resource management included the selection and ordering of freelancers to boost due dates in service delivery. His sound technical knowledge supported architectural design focussed on standardisation and efficiency. He was the single point of contact for our biggest customer and responsible to reach a turn around of annually Euro 1.8 Mio. It has been a great pleasure to have the consultant working for us. He has performed all tasks to our complete satisfaction at all times. He is a proactive person whose advice was accepted as excellent support and he was liked by the whole division. His wide experience in a broad range of knowledge in information technology combined with his deep experience on social behaviour, his cooperative personality as well as his experience in the economical area and good knowledge of legal affairs, make him a very desirable person in any kind of activity, so that we have no hesitation in recommending him."
